De analyse

3.         De kritische analyse van de Innovatie 

Ik ga de invoering van het IGDI model bekijken vanuit de Interactive Factors Affecting Implementation van Fullan (2007). Fullan is één van de toonaangevende specialisten op het gebied van onderwijsvernieuwingen. De innovatie bevindt zich nu in de implementatiefase waardoor gekozen is voor de factoren die bij deze fase horen.

Dit hoofdstuk heeft een splitsing tussen de theorie van Fullan en de praktijk van het invoeren van het IGDI model. Door deze splitsing te maken zal het verschil tussen de theorie en de praktijk zichtbaar gemaakt worden.

fullan

figuur 2: Interactive Factors Affecting Implementation (Fullan,2007)

  1. A.    Characteristics of Change 

 

De theorie

Fullan (2007) geeft aan dat Need (noodzaak), Clarity (helderheid), Complexity (complexiteit) en Quality/practicality (kwaliteit/praktisch) de belangrijkste karakteristieken zijn bij innovaties. Door deze karakteristieken goed te betrekken in de invoering van de innovatie zou de invoering soepel moeten verloopt.

Dit betekent dat de personen betrokken bij de invoering van de innovatie de noodzaak van een innovatie moeten gaan inzien. Fullan (2007) geeft aan dat dit meestal pas gebeurt tijdens de implementatie. Hij zegt hierover “ The ‘fit’ between a new program and district and/or school needs is essential, but may not become entirely clear until implementation is underway”. (p. 88) Dit citaat geeft het belang van het bepalen van de noodzaak van een innovatie aan.  Betrokkenen zijn de uitvoerende factor waardoor noodzaak voor deze groep de belangrijkste karakteristiek is. Zij voeren de innovatie in de praktijk uit. Zij zullen moeten weten welke kant de school op wil, welk doel de innovatie heeft. Het bepalen van het doel en de mogelijke uitkomsten geeft de betrokkenen helderheid. Zij willen weten wat er moet gaan gebeuren en waarom.  Fullan (2007) geeft aan dat de helderheid een moeilijk punt is binnen de implementatie. Zo zegt hij dat ook al ligt er een akkoord op tafel over de in te zetten weg, gaande weg er onduidelijkheid kan ontstaan over de weg of de manier van werken. Betrokkenen kunnen beweren dat ze iets doen, maar is dit daadwerkelijk zo? Binnen de context van een school is het erg makkelijk om in de eigen klas (achter gesloten deuren) op de oude manier verder te gaan.

De complexiteit van een innovatie kan de nodige problemen met zich meebrengen. Een innovatie heeft meestal verschillende aspecten. Zo moeten vaak de opvattingen, didactiek en materialen aangepast of veranderd worden. Dit zorgt voor weerstand bij betrokkenen. Vooral als de noodzaak en de helderheid niet duidelijk gemaakt zijn.

Voor betrokkenen is het laatste aspect kwaliteit/praktisch van belang. Fullan (2007) geeft aan dat deze factor in combinatie met de andere drie factoren een belangrijke rol speelt. Er moet aandacht zijn voor de tijd, materialen en de ontwikkeling van de innovatie om te zorgen dat de innovatie daadwerkelijk uitgevoerd gaat worden. Als er problemen ontstaan door gebrek aan materiaal of ontwikkeltijd zal de innovatie niet leiden tot een blijvende innovatie.

Teune et. al. (2008) geeft aan dat de volgende punten van belang zijn bij een implementatie

  • Zorg voor ontwikkelruimte
  • Wees duidelijk in de communicatie naar de medewerkers toe
  • Zorg dat verschillende onderdelen op elkaar aansluiten
  • Geef aan wat de meest noodzakelijke kennis en vaardigheden van de onderwijsvernieuwing zijn. (p. 28)

De punten van Teune komen overeen met hetgeen Fullan (2007) aangeeft. Maar uiteindelijk draait het om de communicatie tussen de directie en de medewerkers in dit geval de leerkrachten.

De praktijk

 

  1. 1.     Need ( noodzaak)

Uit gesprekken met leerkrachten en de directie kwam naar voren dat het werken met het groepsplan niet werkte. Er waren teveel groepjes. Er werd te veel gekeken naar de individuele onderwijsbehoeften van de leerlingen. Leerkrachten hadden het gevoel dat zij hun werk niet goed konden uitvoeren. Zij hadden moeite om alle leerlingen te voorzien van de juiste aandacht en instructie.

Van den Berg en Vandenberghe (1999) zeggen dat grootschalig invoeren leidt tot invoeringsproblemen. Dit komt omdat elke school anders is en dus op een andere manier met het invoeringsproces bezig moet zijn. Er was geen ‘maatwerk’ tijdens het invoeren van de groepsplannen van de 1 zorgroute. Het is een gestandaardiseerd plan en hierdoor niet geschikt voor Obs de Wateringe.

Vanuit de werkvloer was er duidelijk een behoefte om het klassenmanagement en de didactiek te veranderen. Leerkrachten waren ontevreden en voelde zich niet competent. Zij hadden het idee dat ze leerlingen te kort deden, niet genoeg tijd hadden om alle leerlingen te voorzien van de juiste instructie.

Daar kwam nog bij dat de onderwijsinspectie hogere eisen stelt aan scholen.

Hierdoor is de directie gaan bekijken hoe zij dit anders zou kunnen vormgeven. Zij heeft besloten om te gaan werken met het IGDI model. Waardoor er nog maar drie didactische aanpakken per klas zijn.

Deze studiedag heeft er voor gezorgd dat leerkrachten enthousiast werden en deze manier van lesgeven gingen uitproberen.

Uitgaande van de gesprekken met  een aantal leerkrachten van Obs de Wateringe zorgde dit ervoor dat zij de noodzaak begrepen, maar ook door het uitproberen de effecten in de klas merkten. 

Door leerkrachten te betrekken bij het invoeren van het IGDI model en overleg momenten te creëren kregen leerkrachten ‘ownership’. Fullan (2007) geeft aan dat ‘ownership’ een van de belangrijkste voorwaardes is om een implementatie succesvol te kunnen laten verlopen.

Door de invoering gedeeltelijk bij de leerkrachten te leggen door mogelijkheden als uitproberen, collegiale consultaties en informatie uitwisseling kregen leerkrachten de mogelijkheid om zich het ‘eigen’ te maken. De noodzaak werd gaande weg steeds duidelijker.

  1. 2.     Clarity (helderheid)

Voor de studiedag van april 2011 was er weinig kennis over het IGDI model en Directe Instructie. Leerkrachten gaven vooral les naar onderwijsbehoeften van de leerlingen in de groep. Elke leerkracht deed dit op zijn eigen manier.

De doelen voor deze studiedag waren

– kennis hebben van het IGDI model

– een les voorbereiden volgens het IGDI model

Na de studiedag was duidelijk welke kant de school op zou gaan en hoe de lessen opgebouwd zouden gaan worden. Fullan (2007) geeft aan dat dit een moeilijk punt blijft tijdens de implementatie. Zo zegt hij dat ook al ligt er een akkoord op tafel over de in te zetten weg, er gaande weg  onduidelijkheid kan ontstaan over de weg of de manier van werken. Zo kunnen leerkrachten zeggen dat zij werken volgens het IGDI model, maar dit achter gesloten deuren niet echt doen. Het is belangrijk om gedurende het gehele proces veel te communiceren binnen het team over het IGDI model.

Leerkrachten van Obs de Wateringe gaven aan in gesprekken dat zij de uitleg over het IGDI model als prettig hadden ervaren. Er was houvast over de manier waarop een les opgebouwd moest worden. Ook gaven zij aan door samen te gaan zitten om een les op deze manier voor te bereiden het werken volgens IGDI makkelijker werd. Ze konden met elkaar bespreken hoe iets aangepakt kon worden.

De vervolg studiedagen stonden allemaal in het teken van het IGDI model en werken met het IGDI model. Leerkrachten kregen de tijd om het zich eigen te maken. De ib’ers zijn een aantal keren in de klas gaan observeren om leerkrachten van feedback te voorzien. Ook het voorbereiden van lessen volgens het IGDI model is meerdere keren terug gekomen op een studiedag.

Tijdens het schooljaar 2011-2012 zijn veel overleg momenten gecreëerd door de directie voor leerkrachten om te overleggen over het IGDI model (en organisatieschema) en hoe zij dit in de klas aanpakten. Leerkrachten hebben allemaal een presentatie moeten geven in het team over het werken met het IGDI model in de eigen klas. Tijdens deze presentaties was de mogelijkheid om vragen te stellen aan diegene die de presentatie gaf. Op deze manier konden leerkrachten discussiëren over didactische aanpakken en -problemen en hoe deze problemen aan te pakken. Door presentaties te geven aan elkaar zal er minder ‘false clarity’ ontstaan. False clarity ontstaat als iemand denkt dat hij op de goede manier bezig is. Door zelf een presentatie te geven over werken met het IGDI model in de eigen klas wordt de mogelijkheid op ‘false clarity’ kleiner. Leerkrachten moeten zich open en kwetsbaar opstellen, waardoor false clarity zich zal openbaren. De leerkracht moet tenslotte vertellen wat hij/zij in de klas doet.

Het zorgen voor een passend groepsplan, nu het organisatieschema, zorgt volgens Teune et. al. (2008) voor helderheid. Het gelijktijdig invoeren van het organisatieschema dat aansluit op het IGDI model zorgt ervoor de taak van de leerkracht makkelijker wordt. Het is één geheel. Er is helder waar naar toegewerkt wordt. De invoering van het organisatieschema heeft hieraan bij gedragen.

Al deze aspecten hebben er toe bijgedragen dat er helderheid is ontstaan over hoe en op welke manier het IGDI model op Obs de Wateringe gegeven wordt. Fullan (2007) geeft aan dat clarity het gehele proces van de implementatie een punt blijft. Door steeds met elkaar in gesprek te gaan, de groepsbezoeken en de feedback van ib’ers en collega’s, is voor alle leerkrachten duidelijk op welke manier de lessen gegeven moeten worden. Alle neuzen staan dezelfde kant op.

De introductie van het organisatieschema in september 2011 heeft volgens leerkrachten bijgedragen aan het creëren van een doorgaande lijn binnen de school.  Door dit schema werken alle leerkrachten op dezelfde manier en zijn ook de leerlingen deelnemers geworden.

  1. 3.     Complexity (complexiteit)

Het invoeren van het IGDI model is een complex proces. Zowel de opvattingen als de didactiek en de materialen moest veranderen.

Leerkrachten moeten goed nadenken over de doelen die zij willen bereiken voor alle leerlingen, maar ook extra doelen voor de zwakkere leerlingen en de betere leerlingen. De complexiteit van deze innovatie ligt vooral bij het bepalen van de doelen en de lessen hierop aanpassen. Het klakkeloos volgen van de methode kan niet meer. Voor de leerkracht verandert de manier van lesgeven. Hij/zij heeft één minimum doel per les, waarbij hij/zij ervoor moet zorgen dat alle leerlingen dit doel behalen. Marzano (2011) stelt dat het bepalen van goede doelen voorwaarde nummer één is bij het behalen van een zo groot mogelijke ontwikkeling van leerlingen. Hij laat zien dat uit onderzoek naar voren komt dat het stellen van doelen en deze communiceren met de leerlingen een groot effect heeft op de ontwikkeling van de leerlingen.

Op deze manier hebben leerkrachten de didactiek van het lesgeven moeten veranderen. Zij focussen nu op een doel voor alle leerlingen. Om dit te bewerkstelligen moesten de opvattingen veranderen. Leerkrachten moesten de klas als geheel zien. Niet alleen alle leerlingen apart. Het bepalen van de drie niveaus binnen de groep zorgde voor de nodige strubbelingen. Welke leerlingen zet je in welke groep, hoe bepaal je dit? Doen we dit allemaal zo? Het bekijken van de opbrengsten heeft gezorgd voor duidelijkheid over het indelen van de leerlingen.

Maar wat deed je nu als verwerking voor de verschillende groepen leerlingen. Het zoeken naar de geschikte materialen kostte de nodige moeite. Door veel met elkaar te praten, overleggen te plannen was het mogelijk voor leerkrachten om het IGDI model goed binnen de klas te implementeren.

HET IGDI model

Opvattingen veranderen van individuele onderwijsbehoeften naar de groep als geheel met 1 doel per les

 

 

 

 

Gediffentieerd lesgeven met 1 centraal doel.

 

 

Andere materialen verzamelen

voor sterkere en zwakkere leerlingen

 

figuur 3:  Het IGDI model Multidimensionaal

 

  1. 4.     Quality/Practicality ( kwaliteit/bruikbaarheid)

 

Het IGDI model is een vorm van Directe Instructie. Directe Instructie komt in onderzoeken naar voren als erg effectief. Kozloff et.al. (in Vernooy, 2010-2011) zegt dat leerkrachtgestuurde Directe Instructie ver boven de anderen methodieken uitsteekt vooral als het aankomt op het aanleren van de basisvaardigheden op de gebieden lezen, spelling en rekenen. In alle groepen op een basisschool zitten verschillen tussen leerlingen op sociaal, cognitief en motorisch gebied. Als leerkracht moet je rekening houden met deze verschillen. Tevens is het zijn/haar taak om deze verschillen zo klein mogelijk te maken. Hiervoor is het bepalen van minimum doelen voor alle leerlingen van essentieel belang.

Om te zorgen dat het IGDI model goed geïmplementeerd wordt is het van belang dat er veel communicatie plaats vindt tussen leerkrachten onderling, maar ook de communicatie tussen leerkrachten en de directie moet in orde zijn, alle leerkrachten moeten hetzelfde denken over het beleid en de innovatie invoering (Weggemans, 2010).

Door goed naar de resultaten te kijken van de leerlingen, te voorspellen hoeeen groep als geheel zich ontwikkelt in een half jaar en goede doelen te stellen is er een duidelijke groeiende lijn zichtbaar in de resultaten van de leerlingen van Obs de Wateringe in het afgelopen jaar.

Hierdoor zijn leerkrachten overtuigd van de bruikbaarheid van het invoeren van het IGDI model.

In het onderstaande tabel is de ontwikkeling van de leerlingen van Obs de Wateringe duidelijk zichtbaar. Deze tabel is kort geleden uitgedeeld en besproken met de leerkrachten van de school. Zij gaven aan dat dit ze een enorme motivatie geeft om op de ingeslagen weg door te gaan.

Scan 4

Tabel 2: Overzicht citoresultaten Obs de Wateringe met de daling/groei in de afgelopen jaren.

 

 

 

 

 

 

 

  1. B.    Local Characteristics

 

De local characteristics bestaan uit:

  • 5. Het samenwerkingsverband FSL 39-06
  • 6. Het bestuur Primo vpr
  • 7. De directeur (de directie)
  • 8. De leerkrachten van OBS de Wateringe.

De Theorie

De directeur heeft als taak het team te leiden en te sturen. Een directeur heeft een grote invloed op de uitkomst van de invoering van een innovatie. Fullan (2007) geeft aan dat een directeursfunctie een zware druk met zich mee brengt, het zorgen voor goed leiderschap, communicatie met de leden van het team, leerlingen/ouders, het zorgen voor een goed verloop van de dagelijkse gang van zaken etc.

Fullan (2007) geeft aan dat een succesvolle directeur meerdere mensen binnen de organisatie verantwoordingen geeft, tegelijkertijd vertrouwen uitstraalt naar zijn team en druk uitoefent op zijn team, gefocust is op de ontwikkeling van de leerlingen en op een goede manier zorgt voor de benodigde faciliteiten.

Teune (2008) zegt dat een onderwijskundig leider voor leerkrachten voorwaarden schept zodat zij optimaal kunnen werken aan de innovatie. Hij onderscheidt daarin zes rollen:

  • Participatief ontwikkelen van een collectieve ambitie
  • Mensen inspireren
  • Er zijn, goed waarnemen en echt communiceren
  • Durven differentiëren
  • Willen functioneren als ‘hitteschild’ voor de ruis van boven
  • Praktiseren van een gezaghebbende, maar dienende attitude

In Teune, de Boer & de Laat (2008) komt naar voren dat verdeeld leiderschap veel kan doen voor een innovatie. “Bij verdeelde leiderschap vind je leiderschapskwaliteiten overal in de organisatie en dus niet alleen bij de formeel aangestelde leider” (p. 67) De leerkrachten binnen de organisatie met een voortrekkersrol zorgen ervoor dat de visie achter een innovatie verhelderd wordt voor collega’s.

De leerkracht speelt een belangrijke rol binnen de school. Hij/zij is degene die de innovatie uiteindelijk moet uitvoeren. Fullan (2007) geeft aan dat er een hoge druk op leerkrachten staat. Ze voelen zich ondergewaardeerd, gestrest en niet geschikt voor het werk dat ze moeten uitvoeren. Om een vernieuwing binnen een school in te kunnen zetten is er een “professional learning community” nodig.

Dit houdt in de leerkrachten niet op een eilandje zitten, onderling overleggen en reflecteren, achter de visie van de school staan, een open leerhouding hebben, gezamenlijk staan voor de ontwikkeling van de leerlingen en de normen en waarden van de school.  Leerkrachten leren van en met elkaar.

Leerkrachten zijn ‘change agents’ (Fullan 2007), zij passen de volgende vaardigheden in de dagelijkse praktijk toe:

  • De leerkrachten kunnen hun persoonlijk visie verantwoorden en verwoorden.
  • De leerkrachten kunnen de ander bevragen op zijn visie en open staan voor de ander, maar ook jezelf kunnen bevragen op je persoonlijke doelen.
  • De leerkrachten kunnen samenwerken met anderen.
  • De leerkrachten kunnen nieuwe ideeën eigen maken, uitvoeren en beheersen.          .

De praktijk

 

5. Het samenwerkingsverband FSL 39-06 is een samenwerkingsverband bestaande uit “37 basisscholen waaronder 2 scholen voor speciaal basisonderwijs afkomstig van verschillende besturen. Wij werken aan verbetering en afstemming van de zorg voor 7500 leerlingen in de gemeenten Bernisse, Brielle, Hellevoetsluis, Westvoorne en Rozenburg.

FSL 39-06 wil bereiken dat scholen tegemoet kunnen komen aan de specifieke onderwijsbehoeften van ieder kind. Dit doen we door binnen het FSL samen te werken en ondersteuning te bieden aan de leerlingenzorg waar dat nodig is” (FSL 39-06).

6. Het bestuur Primo vpr is een bestuur voor openbaar onderwijs in de gemeentes Bernisse, Brielle, Westvoorne en Hellevoetsluis.

Binnen deze paper laat ik het FSL 39-06 en het Bestuur Primo vpr buiten beschouwing. Het invoeren van het IGDI model is een schoolaangelegenheid, waarin het FSL 39-06 en het Bestuur geen rol hebben gespeeld.

 

7. De directie

Het implementeren van het IGDI model is binnen Obs de Wateringe niet in handen van de directeur alleen. De directie (de directeur en de ib’ers/bouwcoördinatoren), geholpen door een medewerker van NTO-effect( change-agent), zorgen samen voor het implementeren van het IGDI model. Het binnen halen van de “change-agent” (Teune,2008) zorgt ervoor dat de directie het perspectief van een buitenstaander krijgt op de implementatie en het verloop hiervan. Uit gesprekken met de directie komt naar voren dat zij de hulp van de medewerker van NTO-effect prettig vinden. Zij geven aan dat deze persoon veel weet over het invoeren van innovaties. Hierdoor kon zij goed aangeven welke stappen er genomen moesten worden en welke leerkrachten waarbij het beste betrokken konden worden.

Bij de invoering van het IGDI model is veel ruimte geweest voor input van de leerkrachten. Uit gesprekken met de leerkrachten werd duidelijk dat deze input werd gewaardeerd en de plenaire terugkoppeling werd tevens als positief ervaren. De leerkrachten geven aan dat dit ze geholpen heeft om “ownership’ (mede-eigenaar) van het implementatieproces te worden.

Het contact met de werkvloer is van groot belang. Een directeur moet regelmatig de klaslokalen in lopen om zelf te zien wat er gebeurd binnen de klassen. Het observeren van lessen met het IGDI model gevolgd door een gesprek over deze les zorgt voor korte communicatielijnen tussen de directie en de werkvloer. Het geeft de directie tevens een goed beeld over het algehele proces tot nu toe en of er mogelijk aanpassingen nodig zijn.

Dit in oogschouw genomen heeft de directeur en tevens de directie op dit punt volgens Fullan de goede stappen ondernomen.

8. De leerkracht

 

Binnen Obs de Wateringe heerst een open en communicatief goede sfeer. Er is sprake van een ‘lerende organisatie’. Een lerende organisatie is een begrip waarmee aangeduid wordt dat, net als bij het individu, een organisatie de mogelijkheid heeft om te leren. Het proces dat leden van een organisatie doormaken van het niet-weten/onbekende en leidt via allerlei fysieke en mentale activiteiten tot het ontdekken van begrip en bekwaamheid dat zich zowel individueel als collectief uit ( Wikipedia, 2012).Leerkrachten geven aan veel hulp en ondersteuning van elkaar te krijgen.

Vanuit de directie zijn veel mogelijkheden gegeven tot dialoog over het IGDI model. Zo hebben alle leerkrachten een presentatie gegeven over werken met het IGDI model in hun eigen klas. Tijdens deze presentaties was er ruimte om vragen te stellen, problemen te bepreken etc. Dit geeft aan dat er een goede vertrouwensband bestaat binnen het team. Anders zouden leerkrachten minder open staan voor vragen en feedback van collega’s.

Tijdens de werkmiddagen zijn er overleg/discussie momenten geweest.  Leerkrachten geven aan dat zij het veel hebben aan het onderlinge overleg. Dit heeft geholpen om het ‘ownership’ te vergroten. Alle leden dragen de invoering van het IGDI model.

De open communicatie van de directie over de visie, de invoeringsprocedure en de inspraak mogelijkheden hebben gezorgd voor weinig weerstand. Leerkrachten geven aan dat zij het werken met het IGDI model als prettig ervaren. Doordat de innovatie tevens bottom-up geïnitieerd is zijn leerkrachten zeer te spreken over de manier van invoering. Zij hebben het gevoel dat er naar ze geluisterd worden door de directie en dat zij inspraak hebben in de manier van werken op Obs de Wateringe.

De leerling

De leerlingen van Obs de Wateringe (in de bovenbouw) geven aan het werken volgens het IGDI model als prettig te ervaren. Zij zijn zich nu bewust van het geleerde. Elke les begint met het doel van de les en eindigt met het evalueren van het geoogde doel. Leerlingen geven aan dat zij veel beter weten waar ze aan moeten werken.

Leerkrachten geven aan dat leerlingen bewuster met hun eigen leerproces bezig zijn. Ze willen weten hoe ze in een andere groep kunnen komen bijvoorbeeld van verlengde instructie (groen) naar de basisgroep (paars) of van de basisgroep (paars) naar de verrijkende groep (blauw). Leerkrachten zien leerlingen uit zichzelf extra oefenstof pakken of vragen om hulp.

Het visueel zien van de indeling van de leerlingen op het ‘IGDI bord’ geeft leerlingen een overzicht van hun betere vakken en de vakken waaraan ze moeten werken. Op deze manier kunnen ze zelf beslisingen nemen over extra oefenen van bepaalde onderdelen of vakken.

 

  1. C.    External Factors

De onderwijsinspectie heeft door het veranderen van de normen (Onderwijsinspectie, 2011) ervoor gezorgd dat Obs de Wateringe, kritisch is gaan kijken naar het onderwijs dat gegeven wordt. Landelijk zal dit naar alle waarschijnlijkheid op meer scholen het geval zijn. De normen zijn verhoogd, waardoor het onderwijs aangepast moet worden om aan deze nieuwe normen te voldoen.

Om te zorgen dat het IGDI model goed geïmplementeerd kan worden is de hulp ingeroepen van NTO-effect. Deze onderwijsbegeleidingsdienst zorgt samen met de school voor een passend plan van aanpak. Door de hulp in te roepen van een buitenstaander, de change agent, heeft de school iemand met een objectief perspectief. Hierdoor kunnen problemen/dilemma’s mogelijk opgespoord worden. Teamleden kunnen door een buitenstaander aangesproken worden, dit zorgt voor minder conflicten tussen de directie en het de leerkrachten.

Conclusie

Uit de analyse van de implementatiefase op de Characteristics of Change komt naar voren dat de 4 aspecten zeker een goede plek hebben gekregen binnen de organisatie.  Teune et. al.(2008) geeft aan dat leerkrachten ontwikkelruimte moeten krijgen. In dit geval hebben leerkrachten deze ruimte genoeg gekregen, waardoor de leerkrachten de noodzaak en de helderheid zijn gaan inzien.de leerkrachten zijn de innovatie gaan zien als hun eigen plan. Hierdoor is ‘ownership’ gecreëerd. De complexiteit heeft de nodige problemen opgeleverd, maar ook hier heeft de directie veel ruimte geven tijdens studiedagen, vergaderingen etc. Waardoor leerkachten deze problemen en stubbelingen nu niet meer ondervinden. De bruikbaarheid van de innovatie is sinds kort heel duidelijk geworden door het citoresultaten overzicht. Obs de Wateringe heeft deze karakteristieken van veranderingen goed opgepakt. Het is van belang dat er op de ingeslagen weg doorgegaan wordt.

De directie zorgde voor een breed gedragen visie achter de invoering van het IGDI model. Door veel van de leiderschapskwaliteiten te benutten van leerkrachten is de directeur niet de enige die beslissingen neemt. Dit gebeurt in overleg met de ib’ers/bouwcoordinatoren en een ‘change-agent’. Door de leerkrachten te betrekken bij het plan zijn de early adaptors vroeg betrokken bij de innovatie, waardoor deze een belangrijke rol spelen bij het meekrijgen van collega’s. Zij zorgen voor helderheid bij collega’s, waardoor deze collega’s de meerwaarde zijn gaan inzien.

Uit de gesprekken met de leerkrachten blijkt dat het verspreiden van ‘ownership’ goed gelukt is. Alle leerkrachten staan achter het werken volgens het IGDI model.

De sfeer binnen het team is goed, waardoor er openheid is om te leren.

Een belangrijke factor blijft wel de communicatie onderling. Leerkrachten kunnen het idee hebben goed te werken met het IGDI model, maar dit mischien op de verkeerde manier inzetten. Dit is een punt waarop de directie zal moeten controleren.

Uit het oogpunt van de leerlingen is het leren helderder geworden. Zij weten elke les wat het doel van de les is, of ze dit goed gehaald hebben en waar verbeterpunten zitten voor hun eigen leesproces. Zij hebben tevens ‘ownership’ gekregen over hun eigen leerproces.

Het ophogen van de normen van de inspectie heeft er indirect voor gezorgd dat het onderwijs op Obs de Wateringe onder de loep is genomen. Het samen komen van de innovatie bottom-up en top-down maakt dat alle teamleden achter de innovatie staan. Allemaal inspraak hebben en hierdoor het IGDI model omarmen. Uit onderzoek blijkt dat het samen komen van bottom-up en top-down zorgt voor een sterkere zetting. De directie en de leerkrachten willen dezelfde kant op, waardoor van beide kanten de mogelijkheden in plaats van de onmogelijkheden bekeken worden, er wordt er in kansen gedacht.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers op de volgende wijze: